Pendant quinze ans, j’ai accompagné des transformations d’entreprises. Pendant quatre ans, j’ai également eu la chance d’interviewer plus de cinquante dirigeants et experts dans le cadre des Matinales des Leaders Éclairés. Je leur ai parlé de leadership, de stratégie, de confiance, de performance, de décisions, de culture et de transformation.
Je pensais recueillir des expériences et des convictions. Mais, en réécoutant ces conversations, quelque chose d’autre est progressivement apparu. Derrière des histoires très différentes, les mêmes sujets revenaient. Les interfaces. Les tensions. Les décisions. Les valeurs. La confiance. La capacité à s’adapter.
J’ai alors compris que tous me parlaient, à leur manière, de ce qui permet à une organisation de rester en mouvement, ou de commencer à se bloquer sans que personne ne s’en aperçoive. C’est de cette prise de conscience qu’est née ce que j’appelle aujourd’hui l’ostéopathie des organisations.
Nous avons appris à agir. Peut-être devons-nous réapprendre à regarder.
Lorsqu’une difficulté apparaît dans une entreprise, notre réflexe est légitime : chercher une solution. Les managers sont épuisés ? Une formation sur la gestion du temps peut sembler pertinente. Deux services ne coopèrent plus ? Un séminaire peut aider à recréer du lien. L’engagement baisse ? Un plan d’engagement peut être lancé.
Les décisions sont lentes ? Une nouvelle instance peut être créée. Chacune de ces réponses peut être excellente. Mais une question mérite d’être posée avant toutes les autres : le problème qui apparaît est-il réellement l’endroit où il faut agir ? C’est précisément ce que le regard ostéopathique m’a appris à questionner.
Dans un corps, une douleur au genou peut trouver son origine ailleurs. Dans une organisation aussi, la zone qui souffre peut simplement être celle qui compense depuis trop longtemps un déséquilibre situé ailleurs. Le symptôme nous indique où quelque chose se manifeste. Il ne nous dit pas nécessairement où cela a commencé.
Derrière un problème humain se cache parfois un problème de système.
Prenons des managers qui semblent ne plus réussir à prioriser. Ils courent toute la journée. Ils interviennent partout. Ils délèguent difficilement. Il serait tentant d’en conclure qu’ils doivent apprendre à mieux gérer leur temps. Mais que se passe-t-il lorsqu’on regarde leur quotidien ? Peut-être arbitrent-ils en permanence des priorités contradictoires.
Peut-être compensent-ils des interfaces qui fonctionnent mal. Peut-être vont-ils chercher eux-mêmes des informations qui ne circulent plus. Peut-être prennent-ils des décisions qui devraient être prises ailleurs. Dans ce cas, leur épuisement n’est plus seulement un problème individuel. Ils sont peut-être devenus les amortisseurs humains des contradictions de l’organisation. Les former pourra leur être utile.
Mais cela ne supprimera pas nécessairement ce qui les épuise. C’est exactement là que mon regard a changé : avant de vouloir corriger une personne, une équipe ou un comportement, comprendre ce que le système lui demande de compenser.
Une organisation peut aller bien tout en commençant à perdre sa capacité à bouger.
C’est probablement le point qui me préoccupe le plus aujourd’hui. Nous avons tendance à regarder les résultats pour savoir si une entreprise va bien. Le chiffre d’affaires. La marge. Les délais. La satisfaction client. Les indicateurs RH. Ils sont évidemment essentiels. Mais ils ne racontent pas toujours l’énergie dépensée pour les produire.
Certaines organisations obtiennent encore de très bons résultats parce que quelques personnes deviennent indispensables. Parce que les managers arbitrent tout. Parce que les équipes contournent les processus. Parce que des réunions de rattrapage permettent de réparer ce qui n’a pas fonctionné. Parce que chacun fait un effort supplémentaire.
Cela peut durer longtemps. Le danger commence lorsque la compensation devient tellement habituelle qu’elle finit par être confondue avec le fonctionnement normal de l’entreprise. « Chez nous, on travaille toujours en mode pompier. » Cette phrase est parfois prononcée presque avec fierté. Pourtant, lorsqu’une organisation passe son temps à éteindre des incendies, peut-être faut-il aussi commencer à se demander pourquoi il y en a autant.
L’ostéopathie des organisations est née de cette envie de relier ce que nous regardons trop souvent séparément.
Je ne prétends pas avoir découvert la systémique. Les sciences de l’organisation travaillent depuis longtemps sur les interdépendances, les structures, la décision, la culture ou les modes de coordination. Mon intention est différente. Je cherche à proposer aux décideurs une clé de lecture simple pour observer autrement ce qu’ils ont déjà sous les yeux.
Une organisation possède un cap, des valeurs, une architecture, des interfaces, des équipes et des flux d’information. Toutes ces dimensions interagissent. Une tension apparaît quelque part. Le système compense. La tension se propage. Et le symptôme peut finalement apparaître très loin de son origine.
L’ostéopathie des organisations ne consiste donc pas à chercher systématiquement un problème caché ; elle consiste à ne pas décider trop vite de la cause. Parfois, le problème est exactement là où il apparaît. Parfois, il ne l’est pas. Le diagnostic sert précisément à faire cette distinction.
Pourquoi ce regard me semble-t-il particulièrement important aujourd’hui ?
Parce que nos organisations vivent quelque chose de nouveau. Les transformations ne se succèdent plus. Elles se superposent. Intelligence artificielle. Nouveaux modèles de travail. Contraintes environnementales. Incertitudes géopolitiques. Évolutions des attentes des collaborateurs et des clients. Changements technologiques permanents.
Une organisation pouvait autrefois absorber certaines lourdeurs pendant des années. Aujourd’hui, chaque nouvelle transformation vient solliciter des interfaces, des managers, des circuits de décision et des modes de coopération déjà fortement mobilisés. La question n’est donc plus seulement : « l’organisation fonctionne-t-elle aujourd’hui ? » La question devient : conservera-t-elle demain suffisamment de mobilité pour absorber ce qui n’est pas encore arrivé ? C’est là que l’ostéopathie des organisations prend, pour moi, tout son sens.
Non seulement lorsque quelque chose est déjà bloqué, mais aussi lorsque tout semble encore aller bien.
Écouter avant de réparer
Une organisation parle en permanence. Elle parle à travers un irritant qui revient. Une décision qui prend soudain davantage de temps. Une interface qui se tend. Un manager qui devient indispensable. Une équipe qui ne fait plus remonter les difficultés. Une multiplication des réunions. Une baisse d’engagement.
Un turnover inhabituel. Un silence aussi peut parler. Ces informations existent souvent déjà dans les entreprises. Le véritable enjeu est de parvenir à les relier. Car plusieurs symptômes apparemment indépendants racontent parfois une seule et même histoire. C’est pourquoi je crois moins que jamais aux réponses automatiques.
Une organisation n’a pas toujours besoin d’une action supplémentaire. Elle a parfois besoin que quelque chose soit simplifié, clarifié, retiré ou décidé. Le meilleur point de levier n’est pas nécessairement l’endroit où le problème fait le plus de bruit. C’est celui où une action peut desserrer plusieurs tensions et redonner de la capacité d’agir.
C’est ce cheminement que j’ai eu le plaisir de partager le 18 septembre avec Samuel Linzau. Et cette conversation marque pour moi moins un aboutissement qu’un commencement. Car l’ostéopathie des organisations doit maintenant continuer à se confronter au réel, à des entreprises, des dirigeants et des situations différentes.
Je souhaite qu’elle permette d’abord de poser de meilleures questions avant d’apporter davantage de réponses. De regarder ce qui produit les résultats autant que les résultats eux-mêmes. De distinguer ce qui fonctionne réellement de ce qui tient encore parce que certains compensent. Et surtout de redonner du mouvement là où l’organisation commence à se rigidifier.
Parce qu’une organisation en bonne santé n’est pas une organisation sans tensions. C’est une organisation capable de les entendre, de les comprendre et de se réajuster avant qu’elles ne deviennent des blocages.
C’est peut-être cela, finalement, le WHY de mon engagement : aider les organisations à être écoutées avant qu’elles ne soient obligées de crier.
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