Aligner structure et culture

Pour qu’une organisation fonctionne de manière cohérente et performante, il est essentiel que la culture (valeurs, comportements) et la structure (processus, rôles, outils) soient alignées.

Nous utilisons notamment des outils comme Value Match, qui permettent d’évaluer le niveau d’alignement entre les valeurs vécues, les pratiques managériales, et les modes de fonctionnement organisationnels. Cela nous aide à identifier où se situent les écarts et à prioriser les actions correctives.

1. Les valeurs affichées soient vécues dans les pratiques managériales

Exemple  :
Une entreprise prône la « transparence », mais les décisions stratégiques sont prises sans partage d’information.
→ Grâce à Value Match, on peut objectiver le ressenti des équipes sur cette valeur et identifier les points de rupture (manque de communication, décisions centralisées).
→ Actions : instaurer des rituels d’échange (points d’équipe, forums ouverts) et former les managers à une communication authentique, même sur des sujets sensibles.

    2. Les processus et outils soutiennent réellement les comportements attendus

    Exemple  :
    La collaboration inter-services est affichée comme une priorité, mais les systèmes de suivi sont cloisonnés par département.
    → L’analyse Value Match révèle un écart entre la valeur de « coopération » et les pratiques vécues.
    → Actions : déployer des outils collaboratifs (Trello, Miro, Notion, ERP partagé) et des indicateurs communs plutôt que par silo.

      3. Les managers aient les marges de manœuvre, la posture et les compétences pour faire vivre la stratégie

      Exemple :
      Si la stratégie vise à développer l’innovation mais que les managers sont freinés par des validations lourdes ou des tâches administratives, ils ne peuvent pas soutenir la créativité.
      → Value Match permet de détecter si les managers perçoivent un manque d’autonomie ou de cohérence entre les ambitions stratégiques et leurs moyens.
      → Actions : simplifier les circuits décisionnels, former les managers au leadership responsabilisant, et leur attribuer des ressources dédiées (budget, temps pour l’innovation).

        4. L’organisation formelle (procédures, reporting, rôles) ne freine pas l’agilité, la coopération ou la prise d’initiative

        Exemple
        Cinq niveaux de validation pour lancer un projet nuisent à la réactivité.
        → L’outil met en lumière que la « rapidité » et la « prise d’initiative » sont des valeurs clés… mais que les pratiques les contredisent.
        → Actions : créer des équipes autonomes (squads), simplifier les reportings (mensuels plutôt qu’hebdomadaires), clarifier les rôles pour fluidifier la coopération.

          Grâce à l’outil d’évaluation Value Match, nous pouvons :

          • Mesurer le degré d’alignement entre ce que l’organisation souhaite incarner et ce qui est réellement vécu.
          • Identifier les leviers prioritaires pour réduire les écarts.
          • Co-construire un plan d’action qui harmonise culture et structure, en mobilisant les managers et les équipes autour d’un diagnostic partagé.

            "Leur intervention a permis de clarifier les rôles, fluidifier notre gouvernance et lancer des task forces opérationnelles. Notre organisation est aujourd’hui agile, engagée et capable de déployer la stratégie avec efficacité."

            Daniel – PDG Grand Groupe industriel

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             Faire vivre les valeurs dans les pratiques managériales 

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            L’entreprise avait récemment révisé sa plateforme de marque, mettant en avant des valeurs fortes : transparence, confiance et responsabilité.
            Mais un écart grandissant était perçu entre le discours institutionnel et la réalité vécue par les collaborateurs :