Et si la meilleure manière de transformer votre entreprise n’était pas de tout bouleverser, mais de penser autrement ?
C’est le pari d’Andy Jassy, PDG d’Amazon interviewé par le podcast HR Leader qui a choisi de piloter l’un des géants mondiaux du numérique… comme une startup.
Un modèle paradoxal, mais riche d’enseignements pour les dirigeants d’ETI et les DRH de grands groupes.
À l’heure où la vitesse de transformation devient un facteur de compétitivité, il ne s’agit plus seulement d’adopter les bons outils, mais de changer de posture.
Repenser la vitesse : un acte de leadership
Dans les organisations de taille intermédiaire ou les grands groupes, la tentation est grande de penser que « gros » rime forcément avec « lent ».
Pourtant, comme le rappelle Andy Jassy, la vitesse d’exécution est un choix stratégique.
Ce que cela implique concrètement :
- Réduire les strates hiérarchiques inutiles,
- Supprimer les validations superflues,
- Donner plus de pouvoir aux équipes opérationnelles.
Chez Amazon, cette dynamique s’est traduite par la suppression de 375 processus internes en quelques mois. Une idée simple derrière ce chiffre : libérer l’énergie des “faiseurs” et alléger le poids des “contrôleurs”.
Dans votre organisation, quels sont les blocages systémiques qui freinent la prise de décision ? Qu’est-ce qui pourrait être simplifié demain ?
Moins de contrôle, plus de responsabilité
Trop de niveaux de management diluent la responsabilité.
Là encore, le message est clair : la transformation managériale ne repose pas uniquement sur de nouveaux outils, mais sur un nouveau rapport à la responsabilité.
Encourager l’ownership, c’est faire de chaque manager un intrapreneur : autonome, responsable, acteur du changement.
Cela suppose de revoir les rôles, les modes de coordination… mais aussi de former les équipes à ce leadership d’un nouveau genre.
C’est ici que la formation managériale devient un levier stratégique, et non un simple dispositif RH. Elle aligne les pratiques sur la stratégie, développe les soft skills clés, et permet de réinterroger les modes de fonctionnement.
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L’innovation, un sport collectif
Alors que le télétravail s’est généralisé, Amazon a choisi de revenir à une présence physique forte. Non par nostalgie, mais parce que les grandes idées naissent souvent de l’informel, du dessin griffonné sur un tableau blanc, d’un échange entre deux réunions.
Ce que cela nous dit :
- L’intelligence collective ne se décrète pas, elle se cultive.
- Elle suppose des espaces de friction positive, de dialogue et de confrontation créative.
Managers, DRH, dirigeants : quelle place la collaboration a-t-elle réellement dans vos agendas ? Quels rituels favorisent l’émergence de solutions nouvelles ?
L’IA : un levier pour piloter, pas seulement innover
Amazon a intégré l’IA dans ses opérations au service du client, mais aussi pour renforcer son efficacité interne.
L’intelligence artificielle devient un outil de pilotage stratégique, de simplification des processus, et de soutien à la prise de décision.
Pour les ETI et grands groupes, l’enjeu n’est plus d’être “à la mode”, mais d’identifier comment l’IA peut concrètement améliorer l’expérience collaborateur, les décisions RH ou la formation.
S’ancrer dans l’expérience terrain
Pour Andy Jassy, dans l’incertitude, il faut revenir à ce qu’on peut maîtriser : l’expérience du client… ou du collaborateur.
Chaque transformation devrait répondre à une question simple :
“En quoi cela simplifie-t-il la vie de nos équipes ?”
Ce que cela implique pour les dirigeants
Ce modèle de “startup géante” n’est pas une injonction, mais une invitation :
À se recentrer sur l’impact réel plutôt que les effets d’annonce,
À valoriser la responsabilité, la vitesse, la clarté,
À outiller les leaders pour qu’ils deviennent acteurs de cette transformation.
Penser différemment, c’est aussi se former différemment.
Et c’est là que la formation sur-mesure devient un outil puissant de transformation culturelle et opérationnelle.
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