« Ici, on fonctionne toujours en mode pompier. »
Vous avez peut-être déjà entendu cette phrase. Parfois même avec une certaine fierté.
Elle dit une capacité à réagir, à se mobiliser, à trouver des solutions dans l’urgence. Mais le mot « toujours » mérite qu’on s’y arrête. Qu’est-ce qui oblige à intervenir si souvent ? Et que nous apprend cette succession d’urgences sur le fonctionnement de l’organisation ?
Des managers qui saturent, des décisions qui ralentissent, des tensions entre équipes, des irritants qui reviennent : l’organisation envoie des signaux. Ils sont souvent déjà là, dans les enquêtes d’engagement, les indicateurs RH ou les retours du terrain. La question est aussi de savoir ce que nous en faisons.
Une baisse d’engagement ? Nous lançons un plan d’engagement. Un problème managérial ? Nous formons les managers. Une tension entre services ? Nous organisons un séminaire.
Ces réponses peuvent être utiles. Mais en traitant chaque signal séparément, nous pouvons passer à côté d’une question : certains racontent-ils la même histoire ?
Quand la compensation devient habituelle
Un manager rattrape ce qu’une interface entre services ne règle pas. Une équipe contourne une procédure trop lourde. Une réunion de rattrapage s’ajoute. Certaines personnes deviennent indispensables.
L’activité continue. Les résultats peuvent même être bons. Et plus l’organisation compense bien, plus nous pouvons avoir l’impression que tout va bien.
Ponctuellement, cette capacité permet de faire face à un imprévu. Quand elle devient permanente, elle peut absorber le temps et l’énergie nécessaires pour préparer la suite. Elle finit aussi par devenir invisible : « Chez nous, ça fonctionne comme ça. »
Le départ d’une personne, une hausse d’activité ou une transformation peuvent alors révéler tout ce qui reposait sur ces ajustements quotidiens.
Regarder aussi ce qui permet d’obtenir les résultats
Deux organisations peuvent afficher des résultats comparables sans disposer des mêmes appuis pour la suite.
Il faut donc regarder ce qu’elles mobilisent pour les obtenir : des responsabilités claires, une coopération fluide et des arbitrages accessibles, mais aussi, parfois, du surengagement, des contournements ou des décisions concentrées sur quelques personnes.
Ce regard compte lorsqu’un problème revient. Il compte également lorsque tout va bien et que l’on prépare une croissance, une intégration ou un changement d’échelle.
Sur quoi pouvons-nous nous appuyer ? Que faut-il préserver ? Et ce bon fonctionnement laisse-t-il encore de la capacité pour ce qui vient ?
Transmettre au Codir une grille de lecture commune
C’est dans cette perspective que je pratique l’ostéopathie des organisations : je transmets au Codir une grille de lecture pour comprendre les liens entre le fonctionnement de l’entreprise, ses points d’appui et ses tensions.
Nous l’appliquons ensemble à des situations concrètes. Quels signaux observons-nous ? Lesquels pourraient être liés ? Quelles causes envisager ? Et sur quels faits nous appuyer pour confirmer ou écarter nos hypothèses ?
Il ne s’agit pas de tout relier à tout prix, ni de supposer que la cause est forcément ailleurs. Parfois, le problème est exactement là où il apparaît. L’enjeu est de garder plusieurs explications ouvertes assez longtemps pour choisir une action adaptée.
Cela peut conduire à clarifier une responsabilité, à revoir un arbitrage, à simplifier une procédure ou à retirer quelque chose plutôt qu’à ajouter une réponse de plus.
Construire une compréhension partagée pour agir ensemble
Au sein d’un Codir, chacun voit une partie de l’organisation depuis ses responsabilités. Une même situation peut ainsi donner lieu à des lectures différentes : problème de compétences, manque de moyens, priorité mal comprise ou coopération difficile.
La grille commune permet de confronter ces perceptions et de les vérifier sur le terrain. Elle aide le Codir à s’accorder sur ce qu’il comprend de la situation, sur ce qu’il doit encore explorer et sur les décisions à prendre.
Cet alignement se construit dans la façon de poser les problèmes et d’expliciter les arbitrages. Il donne ensuite aux managers et aux équipes des repères plus cohérents pour agir, en reliant les décisions du Codir à leur réalité quotidienne.
Une capacité qui reste dans l’entreprise
La transmission est au cœur de mon accompagnement. Mon objectif est que le Codir s’approprie cette grille et puisse la réutiliser de façon autonome lorsqu’un sujet revient, qu’une tension apparaît ou qu’une nouvelle étape se prépare.
Au prochain Codir, vous pourriez commencer par cette question :
Parmi les sujets qui reviennent, lesquels pourraient être liés ? Et qu’avons-nous besoin de vérifier sur le terrain avant de décider ?
Avec la pratique, ce questionnement devient une ressource collective pour mieux discerner les causes, choisir où agir et mettre en cohérence les décisions dans l’ensemble de l’entreprise.
Vous souhaitez transmettre à votre Codir un scan ostéopathique qu’il pourra mobiliser au fil de ses décisions ? Parlons-en.
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